Facebook, Volkswagen, Nike y Wallmart, son algunas de las grandes empresas del mundo que pertenecen a grupos familiares. Y este es un grupo de organizaciones que tiene unas características muy particulares que hacen de su gestión, un tema digno de atención y análisis, en especial si nos referimos al punto del clima laboral.
Una de esas particularidades tiene que ver con su ciclo de vida como organización. La literatura indica que muchas de ellas no sobreviven a la tercera generación y, en muchos casos, tiene que ver con temas de gestión del poder y las consecuencias que esto puede generar en el clima organizacional y en la productividad.
Por eso voy a contarte mi experiencia reciente con una empresa familiar que tenía un gran problema. Los encargados, una familia (padre, madre e hijo) tenían una diferencia generacional importante. Esto generaba roces constantes, órdenes contradictorias a los colaboradores y frecuentes conflictos, por cualquier motivo, con alta rotación de personal (tanto por despidos como por renuncias).
Todos estos, signos de un clima laboral tóxico y enfermizo. Un clima laboral es tóxico cuando el lpider no sabe gestionar sus emociones y termina contagiando al grupo; discusiones, maltrato, gestos impropios, malas caras y tratos poco amables.
¿Cómo abordar los problemas en una empresa familiar?
Cada caso conviene verlo de modo particular, pero es necesario, en el caso de las empresas familiares, que la intervención comience desde el grupo familiar involucrado directamente en el negocio, porque allí se pueden identificar síntomas del problema y se pueden reconocer / encontrar liderazgos que potencien el beneficio del “tratamiento”.
En el caso que les comparto en esta ocasión, empecé con una reunión en la que me esmeré por propiciar una comunicación franca entre padre e hijo. Una vez que se pusieron sobre la mesa los problemas y situaciones que necesitaban mejorarse para el bienestar de todos, pasamos a la fase de planificación.
El plan de acción contemplaba tareas para cada uno de los colaboradores, acciones para promover la libre expresión de ideas e inquietudes dentro del espacio de trabajo y sesiones individuales de coaching.
Una vez informado el plan de acción a los miembros de la empresa, comencé con sesiones de coaching orientadas a mejorar la autoestima y el empoderamiento del personal.
A los 30 días de haber iniciado la intervención, ya se empezaron a apreciar cambios muy significativos en la organización:
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Mejor estado de ánimo de los empleados
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Un día franco (o día libre) a la semana para cada empleado.
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Reducción de la carga horaria de la jornada laboral 9 horas y media a 8 horas.
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Mejores técnicas de gestión y de atención al cliente
Esta experiencia me confirma algo que sugiere PWC Perú, como lo primero que debe hacerse para la gestión exitosa de empresas familiares y es: crear un organigrama y asignar roles.
Parece una tontería, pero la positiva transformación que genera este paso, merece la pena. De hecho, en este ejemplo que te comenté líneas arriba, la planificación y la delegación de tareas a cada miembro del equipo, fue clave para mejorar la comunicación del equipo y su alineación con los objetivos del negocio.
Ver, en blanco y negro, lo que debe hacer cada quien y en qué momento, disminuye las posibilidades de contradicciones, malos entendidos o situaciones desventajosas para uno u otro miembro del equipo de trabajo.
Otras recomendaciones tienen que ver con generar instancias formales e informales para la comunicación interna y privilegiar información respaldada con datos objetivos para la toma de decisiones. Dejar mucho espacio a lo anecdótico es privilegiar la subjetividad y dar cabida a posibles conflictos por las diferencias.
Recapitulando, para encarar con éxito los retos de una empresa familiar se deben: asignar roles y tareas con claridad, establecer un plan de trabajo con metas claras, medibles y realistas, y definir canales formales e informales de comunicación interna.
